保暖內衣在沉寂中振興
導讀：保暖內衣如何在沉寂中振興
在歷經一陣瘋狂之後，保暖內衣如今已歸入沉寂。廣告少了，吵罵聲少了，新聞也少了--只有價格戰的硝煙還在終端瀰漫。虛高的價格，“虛”以待變，一開戰，則一觸即潰，一落千丈。新聞曝光、競爭者互相揭黑，虛“價”促銷與各種概念炒作逐漸引發行業信任危機。於是，在沉寂中，整個行業，一種不太樂觀的情緒開始蔓延。
一些對保暖內衣似懂非懂的營銷評論者，遇到一些問題，也喜歡拿保暖內衣做反面教材，警示人們：“不要重蹈保暖內衣覆轍”。通過職業寫手的煽乎，這種“不太樂觀”的情緒蔓延得更快了。一些業內大腕紛紛嘗試“品牌延伸”。降價是放血，“延伸”是透支，盲目的“延伸”，其實就是拿着板斧拷問品牌的硬度，幾板斧砍下來，品牌已碎成七零八落--消費者搞不清楚你是內衣，還是別的什麼玩藝。業內小户、散户、個體户，見大腕們沒了方向，於是關門的關門，轉行的轉行，剩下的大多數也是“持幣觀望”--所以許多保暖內衣牌子招商收不到預付款（當然，這與某些企業喜歡忽悠、喜歡玩“技巧”也有關）。
保暖內衣真的沒得做了嗎？未必。保暖內衣從喧鬧到沉寂，依筆者之見，那並非從“當紅”到“過氣”，而是從偶像派到實力派的轉型。年輕的偶像派，雖然惹眼，但也經常惹罵。保暖內衣就是這樣一個年輕的行業，一夜間冒出許多營銷英雄，整個行業熱鬧非凡，惹眼得很，但卻也頗多爭議。比如那做英雄的，常被指責“忽悠人”--這就有如某些偶像新人，常被指責“非男非女”。從“偶像”到“實力”，保暖內衣要繼續發展生存，關鍵是“心態”，因為這是一個從浮躁到穩重的變化過程。在沉寂中，各品牌通過比內力、比綜合運營能力，優勝劣汰，剩下來的品牌將在不同的價位與市場區隔中各自佔山為王，保持市場優勢並持續穩定地發展。
保暖內衣如何在沉寂中振興？筆者通過觀察與分析，整理出一些思路。通過價值創新，擺脱同質化
中國內衣行業的幾次“浪潮”，都是圍繞着“功能”與“面料”（纖維原材料與面料組織結構）展開的。俞兆林“一件頂三件”、婷美“一穿就變”--這都是功能上的差異化。朵彩的彩棉及其“斜紋皺”、帕蘭朵“毛蓋棉”、暖倍兒“拉毛”，這些品牌幾乎都是通過面料組織或者原料上的差異化取得了局部或者全面的成功。還有2005年出現的“生物波”、“給肌膚喝豆漿”、“會發熱”等等，諸如此類，都是在面料與功能上大做差異性的文章。整個行業不約而同地將產品創新的焦點集中在“面料”與“功能”上，這説明各品牌決策者對內衣市場的理解達成了共識：“功能”與“面料”是內衣產品核心價值的體現。在所有人都注意的焦點上，要做出“革命”式的創新，那需要運氣，但好運氣不常有。因此，筆者以為，產品創新是企業的基本功，而只有價值創新，才能徹底地擺脱同質化。
藍海戰略的核心觀點就是“以價值創新突破競爭”。中國白酒廠商不計其數，產品同質化現象比保暖內衣行業有過之而無不及。但是金六福憑藉“福”文化及其“五糧集團優質產品”硬是殺出重圍，成為白酒市場中的一匹黑馬。於是就有了中國白酒市場“金小瀏”（金六福、小糊塗仙、瀏陽河）的傳奇。朵彩的彩棉“天使”、貓人的“性感時尚”、纖絲鳥的“生活館”，則是內衣行業中價值創新、開拓藍海的一個很好嘗試。價值創新並不僅是產品技術或者品牌個性的單方面的差異，而是從心理與生理、個人與社會化的全面角度，發掘顧客的需求，創造價值。朵彩如果沒有彩棉產品的“健康天然”及其連年的產品變化，“天使”就會變得空洞乏味。通過價值創新，徹底擺脱血腥價格戰（紅海），從戰略的層面看，這是保暖內衣行業未來的出路。平穩心態，享受“寂寞”。
行業成熟期各品牌的“綜合比拼”，首先需要耐心。從無到有，俞兆林內衣的誕生締造了保暖內衣行業，這是飛躍；以點帶面，銷售額猛增，那是跨越。快速增長會掩蓋企業經營中的許多弊病，一旦增長減慢或者停滯，企業就會出現許多問題。經過“大躍進”，從瘋狂歲月中走來的保暖內衣企業，早已習慣了那種在快速行進中衝殺的感覺，如今歸入沉寂，難免有些不好適應。“入市”不如“用市”，“忍受寂寞”不如“享受寂寞”。筆者以為，經過近十年的發展，保暖內衣市場具備了穩固的市場基礎與消費基礎，已經形成了一個穩定的行業。在促銷上不要過多地下“猛藥”、搞什麼所謂的“單點突破”，而應該穩定心態（心態穩定，則可避免行動上的盲目）追求穩步增長。以前，很多品牌都是極盡“忽悠”之能事，將火力集中在“怎麼賣”的問題上。“賣什麼”比“怎麼賣”更重要，營銷的根本還是產品。在產品品質上不要出問題，憑藉口碑積澱，保暖內衣品牌就能夠枝繁葉茂，長久地紮根於市場。
理直氣壯地“加20塊錢發貨（或者加更多）”在成本價的基礎上加5塊錢發貨--看起來很誠懇，但卻顯示出品牌商對自身品牌價值的心虛。“加5塊錢發貨”突出的批發商規模經營的優勢，而不是品牌商創造品牌價值的優勢。品牌商在產業鏈中的任務是通過整合產業資源，或者以整合營銷之手段創造產品附加值。在價格上，各品牌應在不同的價位區間裏有自己明確的定位，併力爭成為此區間的領導品牌。不同價位區間定位，銷售渠道不同，執行的渠道策略也各有不同。
中國是個紡織大國，內衣廠多如牛毛，便宜的產品到處都是。像雙匯火腿腸那樣，成本低到比仿冒造假的還低，或者説像格蘭仕微波爐那樣在業內一家獨大--這種事，在內衣行業恐怕很難出現。因此，低價供應，將不會成為保暖內衣品牌的本質上競爭優勢。況且低價一般是刺激市場消費的最後一招，不到萬般無奈不輕易使出來--比如，市場上常見的有店租到期、過季、斷碼。品牌商的供貨價狂降，是不是也有點做最後一筆生意的味道呢？
保暖內衣行業的浮躁，是全行業性的，其中包括許多經銷商的心態。“隨市”不如“造市”，筆者認為，對於經銷商，品牌商要引導，而不是一味迎合。經銷商的工作比消費者的工作好做，消費者聽你講兩句話就不耐煩了，但經銷商卻會像哥們一樣和你喝酒聊天，或者像同事一樣拿個本子坐下來與你一起開會。搭建穩定的經銷商網絡，培養志同道合的經銷商，並與之深度合作，有助於保暖內衣企業實現在穩定中持續增長。動盪不安的經銷商隊伍，低價刺激的粗放式經營（低價必然無力精耕細作，所以是“粗放”），實非長久之計。搶佔有限的渠道資源 。
消費者對品牌認知的心智資源，是無限的。有做媒體賣廣告的人把這稱為“心理鋪貨”，把消費者的腦袋當作第二貨架。不過，他們忽略了這個貨架卻是無限大的。也就是説，消費者的喜愛是多面的、花心的。一個消費者可能在喜歡阿迪的同時又喜歡耐克。但商場的櫃枱卻是有限的，擺上了A，B就得撤走；經銷商手頭的資金也是有限的，投入了B品牌，A品牌就會被逼放棄或者説被冷落。所以，許多品牌不惜代價在中針會隆重亮相，並爭先到各地去開招商會收預付款--其目的並不僅僅是集中資金，而且還是對渠道資源的“排他性”地搶佔。在保暖內衣行業的喧鬧時期，眾多品牌的精力更多地放在如何搶佔消費者的“心”。而如今在行業集體沉寂時，如果率先轉變觀念，把重心轉移到渠道與終端上來的品牌，那就將會贏得先機。具體做法有如：設計專門的陳列道具，讓經銷商掏錢，並分2-3年返還，這未嘗不是搶佔終端陳列資源的一個好辦法（這櫃子2-3年內不會退休）。強佔終端的辦法很多，不一而足。“終端贏利能力”是鞏固網絡渠道的關鍵 。
終端贏利是鞏固銷售網絡的必然要求。做零售的活不下去，各級經銷商的日子就難過。營銷理念與品牌策略，都是為分銷商的利潤服務的。如果不能讓分銷商贏利，無論品牌商的營銷理論聽起來有多高明，經銷商最終都不會買賬。
終端贏利能力與許多因素有關。其中貨品結構是關鍵因素之一。許多街邊的三槍專賣店開了許多年沒有仍然“健在”--説明賺錢了（不管賺多賺少），但換個其他保暖內衣品牌來做專賣店，恐怕就很難--單一的產品，恐怕挺不過夏季。許多保暖內衣品牌都曾嘗試着推出春夏產品，但取得成功的不多。因此，形成保暖內衣品牌各自“專櫃營銷”的特色，以專櫃贏利為準，進行產品結構的設計與開發，是當前眾多品牌的當務之急。
其實受季節限制的產品有很多，比如冰淇淋、比如月餅。過了夏天，冰淇淋基本上都撤了櫃；中秋節一過，月餅幾乎成了廢品。--這些東西在這麼短的時間裏上櫃撤櫃，經歷如此折騰，但這些行業裏卻一樣有着許多品牌活到了現在並且過得很滋潤。看來，做保暖內衣終端銷售，也未必都得“四季發財”，能夠“年年有餘（贏利）”同樣也可以。
